Ga naar de hoofdinhoud Ga naar voettekst

Slimme contracten spelen in op voor- en tegenspoed

ondertekenen van contract

Succesvolle hoteloperators spelen volop in op nieuwe kansen en durven te investeren. Ze lopen voor op wereldwijde trends en denken altijd een stap vooruit. Zulk gedurfd ondernemerschap gaat vaak gepaard met hoge winsten, maar ook met risico’s. Voor de operator dan. Financiële pieken en dalen zijn voor de vastgoedeigenaar vaak nauwelijks merkbaar. In de hotelwereld is een verbintenis tussen huurder en verhuurder meestal onder stevige huwelijkse voorwaarden. 

Huurcontracten met een vaste huurprijs en een looptijd van wel twintig of dertig jaar zijn in de hotelbranche erg gebruikelijk. Dat is uniek in vergelijking met andere vastgoedsectoren. Bij kantoren, café/restaurants en winkels komen veel kortere termijnen voor. Ook worden flexibele huurcontracten in deze branches steeds meer de norm. Daarbij hangt de huurprijs (deels) af van de maandelijkse omzet, zodat je de inkomsten én de risico’s samen beter deelt. Een beetje zoals trouwen in gemeenschap van goederen.

Vloek of zegen
Met mijn vriend en collega Joost Mees, expert op het gebied van hotelcontracten, sprak ik recent over de veranderingen die we verwachten in de contractvormen. We zagen dat eigenaren van hotelvastgoed de laatste jaren steeds vaker een graantje wilden meepikken van het enorme succes van hun huurders. Terwijl hoteloperators binnenliepen, voelden de vaste contracten voor de eigenaar als een vloek. Nu het onverwacht slecht gaat met de operators, lijkt een vast contract voor de verhuurder ineens een zegen.

Toch blijkt dat niet helemaal waar. Hoe veel garantie biedt een vast contract als de rechter oordeelt dat de pandemie wordt beschouwd als een vermindering van het huurgenot? Of als de operator dreigt om te vallen? Is er dan een beter alternatief of moeten de huurvoorwaarden worden aangepast? De eigenaar kiest er ondanks het vaste contract vaak voor om met de huurder aan tafel te gaan zitten om nieuwe afspraken te maken of zelfs de contractvorm aan te passen.

Alternatieve contracten
Net als voor winkels zien we voor hotels in flexibele huurcontracten een goed alternatief voor vaste contracten. Omdat de huurprijs (deels) afhankelijk is van de financiële prestaties van het hotel krijgt de eigenaar meer inzicht in de gang van zaken. Deze transparantie zorgt voor meer samenwerking. Beide partijen hebben bij deze contractvorm belang bij groei en zullen gezamenlijk investeren om dat te bereiken. Dat vraagt van de eigenaar weliswaar wat meer ‘knowhow’ van de hotelbranche, maar in combinatie met de kennis en kunde van de huurder kunnen de partijen samen tot hogere resultaten komen.

Een hotel managementovereenkomst is een tweede mogelijkheid. Dan bezit de belegger zowel het vastgoed als de operatie en komt het personeel op de loonlijst van de eigenaar. Alleen het management wordt tegen een deels vaste en deels variabele vergoeding overgelaten aan een ervaren hoteloperator, die vaak in combinatie optreedt met een sterke brand zoals Hilton, Accor of Marriott. 

Operationeel risico
Managementovereenkomsten komen vaak voor in Amerika en Azië, maar in toenemende mate ook in West-Europa. In eerste instantie omdat er steeds meer gespecialiseerde hotelbeleggers de markt hebben betreden die operationeel risico willen nemen, maar ook omdat ze wilden meeliften op de tot 2020 sterk presterende en groeiende hotelmarkt. 

In de transitie van huur- naar managementovereenkomsten worden steeds vaker minimumgaranties op het resultaat afgegeven door de operator. Zo is de eigenaar verzekerd van een bepaalde cash flow en rendement op zijn investering. Als de operator structureel onder presteert ten opzichte van de concurrentie zijn er ook steeds meer mogelijkheden om de operator er uit te zetten.

Goed huwelijk
Slimme nieuwe contractvormen passen bij de huidige tijd, waarin is gebleken dat de hotelbranche niet onschendbaar is. Laten we deze crisis als een ‘wake-up call’ zien waardoor eigenaren en operators de opbrengsten en risico’s eerlijker verdelen. Dat begint bij de manier waarop je het hotelcontract inricht. Samen profiteren in hoogtijdagen en gedeelde smart in crisistijd. Als een goed huwelijk. In voor- en tegenspoed, in ziekte en gezondheid en in armoede en rijkdom.

 

Related Experts

Dirk Bakker

CEO | Netherlands & Head of Hotels I EMEA

Amsterdam

Ik ben een specialist in strategische management & marketingprojecten, sterk in visie en strategie, leidend tot tastbare resultaten. Mijn focus is vooral op cross-boarder opdrachten, waar ik gebruik maak van mij uitgebreide ondernemerservaring in Europa, het Midden-Oosten, India, Brazilië en Rusland.  Ik heb expertise op gebieden zoals multi-country opdrachten, strategische marketing, internationale bedrijfsontwikkeling, internationale private overheidsinitiatieven, hospitality consultancy en corporate finance-opdrachten. Ik heb meer dan 30 jaar ervaring in het operationele advies van hotels met een focus op databasebeheer en klantloyaliteitsprogramma's en hotelreserveringssystemen op de wereldmarkt. Ik besteedde  een aantal jaren aan hotelontwikkelings- en aan vastgoedfinancieringsgerelateerde gebieden en combineerde mijn expertise als hoteloperatiespecialist in mijn nieuwe functie sinds eind 2009 als Directeur Hotels voor Colliers in Nederland. Ik heb de  huidige Hotels-divisie van Colliers in Nederland en in EMEA opgezet en is ben ook equity Partner bij Colliers in Nederland. Sinds 1 september 2017 ben ik de Chief Executive Officer voor Colliers in Nederland, waar ik leiding geef aan een team van  ruim 300 professionals en 4 kantoren. Ik ben een bevlogen leider met een grote drive, een passie voor talentontwikkeling wat  leidt tot resultaat.

 

 

View expert