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#MeetTheExpert - Pietro Martani | Senior Advisor, Italia

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Pietro Martani, Senior Advisor di Colliers Italia, discute dell'ibridazione fra Workplace e Hospitality e dell'accelerazione della "rivoluzione flessibile" dopo l'emergenza sanitaria.


Da quanto tempo lavori nel settore immobiliare e come sei entrato a far parte di Colliers?

Ho iniziato a lavorare nel settore immobiliare nel 2003, con una mia iniziativa di gestione della foresteria aziendale in outsourcing per conto di alcune grandi società di consulenza. Ci occupavamo di allestire degli appartamenti che venivano collocati in alternativa alle strutture ricettive e ai residence, con l’obiettivo di migliorare la qualità di vita dei consulenti.  Negli anni mi sono poi misurato con molteplici esperienze lavorative, in particolare nel mondo dell’ospitalità para-alberghiera, della ristorazione, degli eventi e degli uffici.

Sono entrato a far parte di Colliers per contribuire con la mia esperienza imprenditoriale alla spinta verso la crescita che l’azienda ha intrapreso, lavoro con i vari team per introdurre la voce del cliente aziendale e stimoli creativi. Il mio focus è tuttavia concentrato sulla creazione di una practice sul mondo uffici che introduce stimoli dall’hospitality e definisce strumenti e processi per trasformare i luoghi di lavoro del futuro.

"Le aziende dovranno lasciare più spazio alle persone, non semplicemente per il Covid, ma anche per questo cambio di paradigma che gli uffici sono chiamati a realizzare. Gli spazi dovranno essere incentivanti affinché le persone scelgano di non lavorare da casa."

Workspaces & Hospitality e la loro reciproca contaminazione. Quali sono gli elementi cruciali di questa progressiva ibridazione?

Il settore alberghiero sta contaminando il mondo degli uffici a diversi livelli: pop-filosofia, servizi e design degli spazi. Per “filosofia” intendo concettualizzazione del servizio, del posizionamento e di cosa si intende fare in questi spazi. Un mindset del tutto differente rispetto al passato, quando il focus era sull’ottimizzazione dei metri quadrati per raggiungere obiettivi di risparmio e taglio dei costi. Le previsioni oggi ci dicono, invece, che nei prossimi 5 anni ci sarà un recupero del 20-25% di spazio pro capite. Le aziende dovranno lasciare più spazio alle persone, non semplicemente per il Covid, ma anche per questo cambio di paradigma che gli uffici sono chiamati a realizzare. Gli spazi dovranno essere incentivanti affinché le persone scelgano di non lavorare da casa. La preferenza delle aziende, inoltre, sarà sempre quella di avere i propri lavoratori in ufficio piuttosto che in smart-working, non tanto per esercitare un controllo, quanto per una logica di contaminazione positiva, di lavoro di gruppo e di efficacia.

Questa ibridazione tra Workspaces & Hospitality è visibile anche negli spazi fisici, in particolare la reception e le aree sociali degli uffici si trasformeranno, erogando servizi tipici della zona lounge di un albergo di ultima generazione. In quest’ottica, il lavoratore non è più un sottoposto, ma diventa un soggetto cui prestare attenzione. Nel 2016 abbiamo coniato un neologismo che oggi sintetizza perfettamente questo cambio di paradigma: Worksumer, esattamente la crasi tra worker e consumer. Così come nel mondo hospitality il cliente può personalizzare la propria experience presso la struttura ricettiva, i lavoratori oggi, all’interno di un ufficio, diventano consumatori di uno spazio e di un’esperienza.

Dall’altra parte, il mondo del lavoro contamina il settore alberghiero, in quanto nei prossimi anni ci sarà molta più liquidità del lavoro e gli alberghi rappresentano una naturale rete dove poter svolgere le proprie mansioni lavorative. Molti alberghi stanno costruendo dei landing spots, ossia dei punti in cui le persone possono “atterrare” e lavorare, organizzare un incontro anche di piccole dimensioni, in open-space o in sale riunioni più contenute. Quindi, le zone MICE (Meetings, Incentives, Conferences and Exhibitions) all’interno delle strutture alberghiere più avanzate si stanno progressivamente trasformando in spazi più fruibili per il lavoro quotidiano.

Il Covid ha cambiato il paradigma degli ambienti di lavoro, accelerando ulteriormente quella "rivoluzione flessibile" degli spazi già in atto prima della pandemia. Quali sono i pains and gains di questa evoluzione degli uffici?

Oggi le aziende si sono trovate a gestire una forza lavoro che non opera più con routine consolidate. Il primo tema è, quindi, la gestione del lavoratore da remoto, in particolar modo con l’introduzione di nuovi strumenti di lavoro. Il secondo tema è rappresentato dalla trasformazione della cultura aziendale: aziende con una cultura aperta, osmotica, in grado di valorizzare l’individuo e orientate all’obiettivo piuttosto che al controllo, hanno risposto più positivamente alle sfide della pandemia. Aziende gerarchiche basate sul controllo delle persone e sulla quantità di ore svolte in ufficio, con l’arrivo del Covid hanno accusato un duro colpo. A questo pain, però, corrisponde immediatamente un gain: le aziende gerarchiche che hanno dovuto affrontare questo processo, hanno finalmente fatto un salto culturale. Si sono organizzate, ad esempio, per far sì che le persone abbiano accesso alla documentazione ovunque, abilitandole quindi a lavorare da casa. Lasciare un certo grado di libertà al lavoratore è una conquista che il Covid ci lascia. Non dobbiamo, però, trascurare quanto la componente sociale sia comunque fondamentale per garantire qualità sia nel lavoro che nella vita. La solitudine può avere riflessi negativi sulla salute, la creatività e sull’innovazione.

Un ulteriore pain è rappresentato dal fatto che le persone, avendo conquistato il diritto di poter lavorare da casa e quindi di scegliere se percorrere o meno un tragitto per raggiungere il proprio luogo di lavoro, dovranno essere particolarmente incentivate per recarsi presso la sede centrale.  L’azienda deve ripensare alla configurazione dello spazio fisico per tenere alta la competitività sui talenti, ragionando in termini di ufficio diffuso, ossia un ufficio centrale attrattivo con dei punti di lavoro distribuiti, come prevede il modello “Hub & Spokes”. Sul fronte dei proprietari, uno dei pains è dato dal fatto che le aziende cercheranno sempre più flessibilità, contratti di breve periodo, più servizi, spazi pronti all’uso e flessibili in grado di adattarsi meglio alle proprie esigenze. Alcune aziende, ad esempio, eliminano il cosiddetto buffer a favore di spazi più agili gestiti da terzi. Dall’altra parte, gli spazi di lavoro saranno molto più capaci di attrarre talenti e favorire il migliore prodotto del lavoro e lo faranno diventando più attraenti, più ergonomici, con il miglior design, con più servizi, più verde, più luce, più attenzione a elementi come l’aria, l’arte e la musica. C’è poi il livello della conoscenza: scelgo di lavorare in un luogo dove ho l’opportunità di imparare qualcosa di nuovo, da altre persone che lavorano con me o da attività ed eventi che vengono promossi all’interno di questi spazi lavoro. Oggi il fattore economico non rappresenta più il driver numero uno per attrarre i talenti, i quali saranno sempre più interessati alla dimensione della conoscenza e delle esperienze edificanti.

"Oggi il fattore economico non rappresenta più il driver numero uno per attrarre i talenti, i quali saranno sempre più interessati alla dimensione della conoscenza e delle esperienze edificanti."

In che modo gli spazi ibridi sono incubatori di innovazione nella tua esperienza?

In tre modi. Per il primo ricorro al principio della curva di Allen: persone distanti tra loro 2 metri comunicano 4 volte di più rispetto a persone a 20 metri di distanza. Questo significa che il costante distanziamento sociale riduce la comunicazione, infatti uno dei principali sforzi organizzativi è incrementare la comunicazione. Oggi, parlando di innovazione, hai un sillogismo: tanto più le persone comunicano, tanto più trasferiscono conoscenza e tanto più si è creativi. La base dello sviluppo dell’innovazione è la comunicazione tra le parti, tra le persone. Il secondo punto è l’apprendimento laterale: non impariamo solo da persone che sono nel nostro dipartimento, con cui ci sentiamo tutti giorni e che sono a due metri di distanza, ma anche da chi è fisicamente distante da noi. Da questo deriva l’esigenza di costruire un contesto dove in una stessa azienda siano presenti delle multi personalità. Il terzo e ultimo punto è il concetto di ecosistema: un ecosistema è efficiente in un contesto dove i fattori della produzione sono tutti presenti e di facile accesso. Ne è un esempio la Silicon Valley, un ecosistema forte proprio grazie alla contemporanea presenza di tutti i fattori produttivi: dalla finanza alla conoscenza, dall’università all’imprenditorialità diffusa.

Tra le aziende che hanno fatto da apripista alla “rivoluzione flessibile” in tempi pre-Covid, quale menzioneresti?

Banca Sella, una banca lungimirante, con cui Copernico ha costruito il “Fintech District”, un palazzo che è stato acquistato dalla Banca per allestire i suoi nuovi uffici, ma dei 7.000 mq a disposizione la Banca ne ha utilizzati solo 2.000 per se stessa, il resto è stato aperto al mondo del Fintech. Copernico ha contribuito a costruire l’ecosistema, mappando tutti gli operatori del Fintech. Abbiamo costruito un palinsesto di attività ed eventi a tema, raccogliendo esperti, aziende, startupper e finanziatori. L’immobile è stato popolato molto velocemente da soggetti che si contaminano tra di loro in modo positivo. Abbiamo così dato vita a un luogo diventato simbolo in Italia nell’innovazione del mondo finanziario, in cui la Banca è al centro, pur rimanendo discreta. È un esempio veramente avanzato dove si è portata in modo prepotente l’attenzione su un settore che era molto frammentato e impercepibile, facendolo diventare invece fisico. È un catalyst per parlare del Fintech e un chiaro esempio di come l’ufficio possa diventare veramente una leva strategica. La Banca ha fatto una valorizzazione del cespite immobiliare e, nel contempo, si è localizzata in un contesto al centro dell’attenzione di tutti, in quanto molto del mondo Fintech che conta gira intorno a questo immobile. Ancora una volta vediamo come l’ufficio, da semplice costo, sia diventato una leva strategica di un’azienda.

"In Colliers, ad esempio, accompagniamo le aziende nella mappatura strategico-organizzativa per arrivare a sviluppare uffici che siano effettivamente in linea con le esigenze delle persone nel breve termine e gli obiettivi aziendali di lungo periodo."

Quali trend e contaminazioni da altri settori accompagneranno lo sviluppo del fenomeno "flex-offices" nel prossimo futuro in Italia?

Con l’esempio di Banca Sella ho già anticipato uno dei trend di questo fenomeno che vedremo crescere molto nei prossimi anni: l’ufficio che da costo diventa leva strategica. Il settore è quello del management, un ambito in cui vedo una forte evoluzione. In Colliers, ad esempio, accompagniamo le aziende nella mappatura strategico-organizzativa per arrivare a sviluppare uffici che siano effettivamente in linea con le esigenze delle persone nel breve termine e gli obiettivi aziendali di lungo periodo. Un esempio di questa mappatura è legata agli stakeholder. Se la mia strategia è, ad esempio, rendere l’azienda più lean, dovrò andare a rinforzare la dialettica con i miei interlocutori e quindi costruire un ufficio che sia più osmotico, non chiuso, sotto tutti i punti di vista: dalla localizzazione al design, dal tipo di dialettica con gli stakeholder all’espressione fisica dello spazio. 

In questi tempi così sfidanti e imprevedibili, quali sono, secondo la tua esperienza di imprenditore, i tre attributi di un leader?

  1. Multidisciplinarietà e studio: l’imprenditore di successo è una persona assetata di sapere e che usa il suo tempo anche per studiare. Siamo in un mondo straordinario da questo punto di vista: oggi puoi conseguire un MBA al MIT da casa! 
  2. La relazione con le persone e la valorizzazione dell’individualità: comprendere a fondo i veri obiettivi di una persona anche se non esplicitati e non consapevoli. Essere in grado di combinare i fabbisogni organizzativi con le individualità. 
  3. La perseveranza: fare impresa è molto difficile oggi e i margini sono ridotti. Se non hai perseveranza e pensi di portare i risultati a casa nel breve termine, è difficile.

Qual è la prima lezione di entrepreneurship che hai imparato? C'è una figura imprenditoriale che ti ispira?

Ho imparato che è necessario essere umile e non fermarsi alla prima idea. L’umiltà di mettersi in discussione costantemente diventa poi anche un modo di lavorare, un principio della cultura organizzativa. 

Un personaggio che ho studiato e cui ho sempre guardato con interesse è Adriano Olivetti. Ha costruito un’azienda leader mondiale nel suo settore con oltre 30.000 dipendenti. Settant’anni fa è stato in grado di sviluppare delle implementazioni che oggi sono delle esperienze ancora molto avanzate. Ma Adriano Olivetti era anche un politico, nel senso di persona interessata alla cosa pubblica. Quando ero all’Università, facevo parte del Movimento Federalista Europeo e Olivetti fu un grande supporter della nascita dell’MFE. Fu una delle prime figure imprenditoriali che incrociai guardandola da un’altra prospettiva, quella politica appunto, per poi scoprire che aveva lavorato proprio per far sì che la sua azienda realizzasse un contesto osmotico con la res publica. C’era una dialettica piena tra il pubblico e il privato: estrema attenzione alle persone, grandi uffici ergonomici con una serie di servizi, come l’asilo o gli alloggi accoglienti per i lavoratori. Il pensiero olistico sulla persona era pervasivo. Possiamo dire che Adriano Olivetti ha costruito un’azienda il cui modello oggi sta diventando emblematico e l’ha fatto mettendo al centro elementi come il bello, l’arte e il design.