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#MeetTheExpert - Giuseppe Bonomi | CEO Colliers REMS, Italy

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Giuseppe Bonomi, CEO in Colliers REMS, racconta delle possibilità di ripresa del Real Estate in seguito alla pandemia e della sua carriera nel settore.


Da quanto tempo lavori nel settore Real Estate e come sei entrato a far parte di Colliers?

Circa 35 anni fa, quando ho cominciato a lavorare nell’ambito delle costruzioni e dei cantieri. Il passaggio essenziale della mia carriera lavorativa è avvenuto con il conseguimento del Master in Business Administration, grazie al quale da Architetto Tecnico sono diventato un Architetto con una visione molto più estesa. Da quel momento, ho prestato servizio presso società di sviluppo di promozione immobiliare e successivamente ho lavorato come consulente. Ho iniziato a collaborare con Colliers circa 10 anni fa, prima attraverso delle iniziative esterne, poi come consulente, fino ad assumere l’attuale carica di CEO di Colliers Real Estate Management Services.

“L’accelerazione deve essere in primo luogo mentale, per generare un cambiamento di prospettive e di riferimenti culturali”

La pandemia ha cambiato il volto delle nostre città: negozi e ristoranti chiusi, quartieri universitari deserti, uffici svuotati. Quali sono le sfide che il Real Estate dovrà affrontare per contribuire alla ricostruzione delle città post-Covid?

La pandemia è un acceleratore, ha enfatizzato dei fenomeni già avviati o già in prospettiva intuibili. L’evoluzione del prodotto immobiliare è un processo naturale e continuo, la pandemia l’ha solo accelerato, modificando il peso delle varie asset class. Ad esempio, il retail si sta ridimensionando, non solo per la pandemia, ma perché era un processo già in atto; la logistica era da tempo in evoluzione e si sarebbe comunque evoluta ulteriormente, semplicemente questo sta avvenendo con un’accelerazione causata dalla pandemia. La ristorazione potrà tornare probabilmente un po’ cambiata, perché a cambiare saranno, anche se leggermente, le abitudini. Così anche per l’alberghiero, un settore che sicuramente tornerà e potrebbe anche essere l’occasione per un rinnovamento, un riallineamento a una domanda diversa. La stessa cosa accadrà per l’asset uffici, la cui trasformazione era anch’essa già in atto e prevedibile: c’era da tempo un surplus di prodotto obsoleto evidente a tutti, su cui si sarebbe già dovuto cominciare a riflettere e che adesso rappresenta un’esigenza ineliminabile. L’ultima asset class su cui fare una riflessione è il residenziale che non tornerà più a essere quella di prima: già in epoca pre-Covid, il residenziale stava andando verso forme di co-housing e co-living, per rispondere alle esigenze del mercato delle nuove generazioni.

La pandemia è un trauma che costringe a un cambiamento che non era previsto e per il quale le nostre strutture organizzative e professionali e il nostro approccio operativo non erano preparate. Infatti, questa accelerazione deve essere in primo luogo mentale, per generare un cambiamento di prospettive e di riferimenti culturali. Occorre iniziare a pensare con la visione di un nuovo mercato: che certo non è la mia e nemmeno quella dei manager che oggi sono in prima linea, e che devono fare uno sforzo per avere tale visione, che invece è propria delle linee operative sottostanti, quelle dei giovani. Quindi, chi oggi gestisce sviluppo e servizi ha due alternative entrambe radicali: ringiovanire la testa o ringiovanire l’organizzazione. Inoltre, occorre che tutta la filiera immobiliare si risintonizzi con le mutazioni della domanda come richiamate prima.

Per concludere, non c’era niente che non si sarebbe potuto prevedere, a parte la velocità del cambiamento: in una condizione fisiologica, l’evoluzione del mercato, sia della domanda che dell’offerta, avrebbe seguito una velocità decisamente più sostenibile. La complessità del momento è data proprio dal fatto che questa trasformazione deve avvenire in tempi molto più brevi. 

“La comprensione della distribuzione del valore è un formidabile strumento di analisi di come interagiscono i fattori che compongono la qualità urbana”.

Possiamo affermare che le città si rigenerano a partire dalle periferie?

La città è un organismo vivente fatto di parti “rigide” che hanno una stratificazione e una resistenza alla trasformazione, e di parti “molli” che sono quelle più esterne e di più recente edificazione, sulle quali ci sono meno sovrapposizioni di fattori di interesse e funzionalità. Mentre il centro di una città è ben consolidato e più definitivamente strutturato, andando verso l’esterno, quindi verso le periferie, è più facile e naturale intervenire e innescare una trasformazione. Le parti “molli” sono di solito le più deteriorate e bisognose di trasformazione, e su di esse è più facile (a parte la normativa) agire, anche perché l’intervento avviene su oggetti di valore inferiore. La comprensione della distribuzione del valore è un formidabile strumento di analisi di come interagiscono i fattori che compongono la qualità urbana. Il centro esiste perché c’è una sovrapposizione di fattori di qualità: rete di infrastrutture del trasporto e dei servizi, qualità del verde e dell’edificato, sono tutti fattori che, sovrapposti, creano quel valore che caratterizza le zone di maggior pregio. Andando verso l’esterno, invece, ci sono meno sovrapposizioni di fattori di qualità e più disvalore. Quindi, è conseguente dover partire dalle parti “molli” per ricostruire e dare una strutturazione più consistente.

Dal punto di vista socio-economico, soprattutto all’estero, ci sono quartieri che si presentano come dei corpi separati all’interno delle metropoli. Enclave etniche o di classi sociali che diventano delle parti metastatiche dell’organismo vivente che è la città. La città ha dei meccanismi di difesa e tende ad arginare queste parti metastatiche, ma questo è possibile fino a quando ci sono le risorse, la volontà e l’organizzazione per poterlo fare. Quando tutto ciò viene meno, l’intero organismo si deteriora. In alcuni esempi che vediamo all’estero, come la banlieue parigina e le città della “Rust Belt” americana, le metastasi sono diventate incontrollabili, e il loro recupero molto più complesso e costoso.

È necessario prendere consapevolezza del fatto che il tema non è arginare i fenomeni o migliorare i quartieri ghetto, si tratta piuttosto di cambiare filosofia: la possibilità di intervento del real estate, in particolare, dovrebbe essere tesa non tanto a cambiare, a stravolgere queste zone della città, ma prioritariamente a ricucirle all’organismo urbano. Dobbiamo dire che le nostre realtà italiane sono più stabili, ma la vera sfida sarà superare i prossimi 5 anni, scavalcando questa crisi evitando una riduzione delle risorse disponibili e, conseguentemente, una diffusione incontrollata della metastasi urbana.

“Anche la domanda deve organizzarsi meglio per collaborare a processi di rigenerazione, intervenire sulle zone periferiche, quelle metastatiche, con un alleato fondamentale nella progettazione e nello sviluppo: le cooperative”

Quali sono gli attori sociali cui riferirsi per attivare un processo virtuoso di innervazione del tessuto circostante?

Il primo attore è l’amministrazione pubblica, cui è però richiesta un’importante evoluzione nelle competenze, nella flessibilità e nella velocità, anche semplificando i processi autorizzativi. Contestualmente, gli operatori devono accelerare quella capacità di miglioramento di cui ho parlato precedentemente. Nello scenario attuale, con le opportunità date dal PNRR (Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza), anche la domanda deve organizzarsi meglio per collaborare a processi di rigenerazione, intervenire sulle zone periferiche, quelle metastatiche, con un alleato fondamentale nella progettazione e nello sviluppo: le cooperative, soggetto intermedio tra il bisogno abitativo incapiente (che necessita di edilizia pubblica) e il libero mercato. Credo che gli organismi preposti alla gestione delle risorse europee dovranno occuparsi non solo di infrastrutture, ma soprattutto di edilizia residenziale e abitativa in tutte le sue forme, e dovranno imparare a dialogare con questo tipo di domanda organizzata. A sua volta, la domanda organizzata deve strutturarsi maggiormente, crescere e integrarsi meglio. La domanda alla quale mi riferisco non è quella di chi acquista l’appartamento da 8000 euro al metro, stiamo parlando della domanda da 4/5000 euro al metro, che rappresenta la struttura del mercato e che, se meglio espressa, può diventare un alleato e non solo una target. Quella che fino a oggi è stata una contrapposizione tra l’offerta e la domanda, ora deve trasformarsi in collaborazione. L’economia capitalista si fonda sulla contrapposizione, mentre la collaborazione che serve qui ed ora comporta invece una visione più “socialista”.

“Venezia stessa, con il suo centro storico, è un museo vivente, però perché questo museo ‘viva’ bisogna che la città allarghi il suo orizzonte”

25 marzo 421 – 25 marzo 2021, 1600 anni di Venezia. Lei è stato Direttore Generale di Arsenale di Venezia Spa. Qual è il volto della città di Venezia oggi? E quali sono le prospettive per il prossimo futuro?

Venezia per me rappresenta sentimenti contrastanti. Come Direttore Generale di Arsenale di Venezia me ne ero molto appassionato, ma forse ai tempi sottovaluti alcuni aspetti, correndo probabilmente troppo nella mia testa. L’obiettivo che mi ero posto per intervenire sull’Arsenale era legato alla funzione di questa superficie che, pari a circa un settimo della Venezia insulare, a mio giudizio rappresentava l’unica, grande e vera occasione a disposizione della città per invertire il suo declino. Quello che allora mi era evidente e che, alla luce dei tempi che stiamo vivendo, si conferma, è proprio la monocultura dell’economia veneziana. Già in quegli anni era chiaro che Venezia stava puntando su un modello socio-economico rischioso, cioè quello della “disneizzazione” della città: altri musei sempre più pretestuosi, ma Venezia non aveva e non ne bisogno di nuovi musei, ha bisogno di una nuova linfa vitale da fare emergere da una diversa fruizione della sua stessa consistenza. Certamente non è facile perché già Venezia stessa, con il suo centro storico, è un museo vivente, però perché questo museo “viva” bisogna che la città allarghi il suo orizzonte.

Nella mia visione l’Arsenale andava visto nella sua interezza, perché soltanto la sua interezza poteva offrire la massa sufficiente a generare un contesto produttivo capace di rigenerare il tessuto sociale e produttivo di Venezia, richiamando in città gli attori del territorio e portandone di nuovi con potenzialità sinergiche, anche e soprattutto quelli capaci di valorizzare i punti di forza esistenti. L’idea, infatti, era quella di creare all’interno dell’Arsenale un polo della tecnologia, dei servizi e della cultura, spazi prestigiosi per attività intelligenti ed avanzate. Qualche esempio c’era, piccoli frammenti che potevano essere degli inneschi erano già all’interno dell’Arsenale, ma alla fine ci si è focalizzati maggiormente sulla vendita del prodotto culturale, più che sulla costruzione dello stesso. Questo non è avvenuto e credo sia stata un’occasione persa in quanto l’Arsenale aveva l’opportunità di diventare il motore di un vero sviluppo per la città.

Cosa succederà nel futuro di Venezia? Sicuramente può ancora avvenire una rivitalizzazione economica e sociale, ma più tempo passa e più che proporzionalmente crescono lo sforzo, l’impegno e l’onere per avviarla. Senza contare le nuove criticità ambientali, le previsioni dei fenomeni idrici e metereologici e l’innalzamento del mare che sono dati oggettivi e che la particolarità di Venezia acuisce.

Scommetterei sul futuro di Venezia? Difficile a dirsi, la città ha un passato glorioso, ebbe una cultura eccellente e grandi capacità imprenditoriali, ma ora serve che la volontà di reinventarsi nasca dalla collaborazione, in primis dei veneziani, tramite di un’amministrazione illuminata espressione dei cittadini consapevoli del rischio di adagiarsi sulla grandezza del passato. Perché, come spesso nelle grandi famiglie aristocratiche del passato, il patrimonio si assottiglia di generazione in generazione se non viene gestito pensando al domani.


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Giuseppe Bonomi

CEO of Real Estate Management Services

Milan

Giuseppe Bonomi professional path starts from Architectural degree, followed by a Master in Business Administration at Bocconi University (Milan); the further steps were in real estate development projects, followed by advisory activity for Ernst&Young Financial Advisors; after these experiences, he had the previlege to join the Italian State Agency for development of major public projects; subsequently he was CEO of the development company controlled by Novara Municipality; at present he is senior advisor in Colliers International Italia, with distinguishing target on public entities and on large R.E. portfolio restructuring. 

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