Développé par le publicitaire américain Alex Osborn dès les années 40, le brainstorming se voulait initialement être une méthodologie rigoureuse de réflexion en groupe formalisée à travers 4 règles devant être suivies à la lettre par les participants : ne jamais critiquer ; toutes les idées sont les bienvenues ; la quantité prime sur la qualité ; les associations d’idées sont à préférer aux idées isolées. En se démocratisant, le brainstorming a de fil en aiguille perdu de sa rigueur méthodologique pour devenir un terme (décliné en verbe) désignant de façon indifférenciée toute discussion visant à faire ressortir des idées nouvelles, à défricher un sujet ou tout simplement à réfléchir à plusieurs autour d’une problématique. Avec cette démocratisation du terme s’est aussi développée l’idée selon laquelle nous serions forcément plus créatifs voire plus intelligents à plusieurs. Cette idée est notamment alimentée par l’usage parfois abusif et erroné qui est fait du terme « intelligence collective » au sein des entreprises qui arborent souvent l’expression consacrée « Seul on va plus vite, ensemble on va plus loin ». Ainsi, du fait de cette croyance, face à un nouveau problème nous avons souvent comme premier réflexe de commencer par se réunir pour trouver des solutions.

Et pourtant, de nombreuses études en psychologie sociale et cognitive ont permis de faire le constat inverse : les individus produisent moins d’idées et des idées moins originales lorsqu’ils brainstorment à plusieurs que lorsqu’ils sont seuls. Afin d’expliquer ce résultat, les chercheurs ont étudié trois freins possibles :

  • - La paresse sociale. Ce phénomène de désengagement intervient lorsque l’individu arrête de produire des idées, considérant que le groupe arrivera de toute façon à produire des idées, avec ou sans lui (Harkins & Jackson, 1985). 
  • - L’inhibition sociale. Ce phénomène d’auto-censure se produit lorsque l’individu n’exprime pas ses idées, estimant que certaines personnes dans le groupe sont plus expertes et légitimes que lui (Diehle & Stroebe, 1987).
  • - La rétention forcée des idées. Le simple fait de devoir attendre son tour pour prendre la parole peut entrainer un blocage dans la production d’idées pour deux raisons. Pendant ce délai, l’individu a tendance à se concentrer sur la conservation en mémoire des premières idées générées de peur de les perdre, plutôt que dans la recherche d’idées nouvelles. Par ailleurs, ce temps d’attente n’étant pas fixe, l’attention de l’individu est en grande partie occupée par le suivi des interactions au sein du groupe, au détriment encore une fois de la production d’idées. Comparée aux effets de la paresse et de l’inhibition sociale, la rétention forcée des idées ressort des études comme étant le frein principal à la créativité durant un brainstorming (Stroebe, Nijstad & Rietzschel, 2010). 

Rôles et bénéfices indirects du brainstorming

Même si se retrouver à plusieurs devant un tableau blanc ne garantit pas l’émergence d’idées originales nouvelles, la popularité du brainstorming peut s’expliquer par les effets qu’il produit en matière d’adhésion et de cohésion.

Dans les faits, il arrive souvent que l’instigateur.rice d’une séance de brainstorming ait déjà une longueur d’avance sur les autres participants et arrive le jour J avec des premières idées qu’il ou elle s’empressera de partager. Le brainstorming sert ici de temps d’échange, de test et de validation d’idées auprès d’un groupe de personnes. Néanmoins, celles-ci n’ayant pas forcément eu le temps de réfléchir pleinement à la question, les idées de l’instigateur.rice risquent d’être validées très facilement sans avoir été suffisamment challengées ou confrontées à d’autres propositions.

Par ailleurs, du fait de la liberté de parole qu’il offre, le brainstorming est souvent apprécié par les participants car il est l’occasion de discuter à bâtons rompus et d’exprimer facilement son point de vue. Ces moments d’échanges ont une vertu sociale et participe à resserrer les liens au sein des équipes. Les études montrent ainsi que les équipes qui pratiquent souvent le brainstorming sont plus satisfaites du niveau de communication au sein de l’équipe qu’elles jugent aussi plus efficace (Kramer, Kuo, & Dailey, 1997).  Par ailleurs, les membres de ces équipes désirent davantage continuer à travailler ensemble que les équipes qui se retrouvent peu pour brainstormer (Henningsen & Henningsen, 2013). 

 

Comment mieux innover collectivement ?

On vient de le voir, les temps de réflexion collective sont plébiscités au sein des entreprises car ils répondent à un vrai besoin pour les collaborateurs d’échanger et de tester leurs idées. Ces dernières années, avec la popularisation de la co-conception et du design thinking, de nombreuses techniques d’animation d’atelier ont vu le jour. Celles-ci permettent de contourner une partie des biais exposés plus haut. Néanmoins ces méthodes requièrent souvent du temps, de la préparation et la présence d’un animateur formé.  Les collaborateurs continueront donc à se retrouver de façon spontanée ou planifiée pour brainstormer que ce soit sur le coin d’une table, dans une salle de réunion, autour d’un café ou devant un tableau blanc. Pour toutes ces situations, les bonnes pratiques suivantes permettent de booster la créativité pendant ces temps d’échange (Stroebe et al., 2010) :

  • - Prévoir un temps de réflexion et de production d’idées individuelle en amont
  • - Privilégier les petits groupes ou sous-groupes constitués de profils variés afin de bénéficier de perspectives différentes
  • - S’assurer que tout le monde ait accès aux idées de chacun avant d’en débattre
  • - Découper un problème large en plusieurs problématiques distinctes afin de maximiser le nombre d’idées proposées et les chances de faire ressortir une idée  originale
  • - Sélectionner les idées sur la base de leur originalité afin d’éviter de se retrouver trop vite coincé dans une solution peu innovante bien que partagée par tous

 

Quels espaces pour booster la créativité ?

L’innovation est plus que jamais au cœur de préoccupations des entreprises qui cherchent à soutenir la créativité des collaborateurs en transformant leurs environnements de travail. On voit ainsi fleurir les espaces de brainstorming, creative rooms ou autres innovation hubs. Ces espaces se distinguent souvent par leur grande modularité, le nombre important de surfaces inscriptibles, la présence d’écrans interactifs ainsi que par leur design fun et ludique. A conditions que leur fonctionnement soit compris et qu’ils soient suffisamment bien animés en interne, ces espaces sont en règle générale plébiscités par les collaborateurs qui apprécient de pouvoir se réunir dans une configuration plus informelle et dynamique. Toutefois, ce focus sur la dimension collective du processus créatif ne doit pas éclipser sa dimension individuelle qui nécessite tout autant d’être prise en compte. L’environnement de travail doit ainsi permettre à chaque collaborateur de méditer seul sur un sujet en l’encourageant à penser « out of the box », en l’aidant à visualiser et à organiser ses idées avant d’aller les partager les tester auprès de ses collègues… façon « brainstorming ».

 

Références citées dans cet article :

Diehl, M., & Stroebe, W. (1987). Productivity loss in brainstorming groups: Toward the solution of a riddle. Journal of Personality and Social Psychology, 53, 497–509.

Harkins, S. G., & Jackson, J. M. (1985). The role of evaluation in eliminating social loafing. Personality and Social Psychology Bulletin, 11, 457–465.

Henningsen, D. D., & Henningsen, M. L. M. (2013) Generating Ideas About the Uses of Brainstorming: Reconsidering the Losses and Gains of Brainstorming Groups Relative to Nominal Groups, Southern Communication Journal, 78(1), 42-55.

Kramer, M. W., Kuo, C. L., & Dailey, J. C. (1997). The impact of brainstorming techniques on subsequent group processes: Beyond generating ideas. Small Group Research, 28(2), 218-242.

Stroebe, W., Nijstad, B. A., & Rietzschel, E. F. (2010). Beyond productivity loss in brainstorming groups: The evolution of a question. In M. P. Zanna & J. M. Olson (Eds.), Advances in experimental social psychology (Vol. 43, pp. 157–203). San Diego, CA: Academic Press.